为什么有的老板宁愿自己下车间，也不愿意多招几个人进厂，到底图什么？

老吴是一家金属加工厂的会计，最近他遇到一件比较奇葩的事情，他们老板已经持续一周让办公室人员下车间，给出的理由是工厂订单激增人手不够。老吴他们不会操作机器也就是搬搬东西、擦拭管子或者打扫卫生。现在的局面就是大家都不忙手头的工作了，每天上班就是去车间干零活。为此很多人受不了打了辞职报告，老吴还在观望着。

总结：专业的人做专业的事，在企业发展阶段这种现象已经是屡见不鲜；为解决生产成本，让职能岗相关员工去到生产一线。这属实是公司管理层的目光短浅，也做不长远。你认为呢？#激光切割##激光切割机#

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职能实现是人员组织管理的核心。在此基础上才能够去考虑成本控制。而成本控制不是基于最大程度地降低人员工资支付，而是为了实现人员利用率。

拾贰月的星空

人员组织管理需要预先做好设计

别整那些花里胡哨的，企业的核心问题是营销问题，营销是从广告开始的，利用移动互联网技术，让广告可以精准获客，就超过所有竞争对手！//@破局者Breaker:从新认识企业 不懂企业，就不懂营销 为什么讲企业呢？是因为我们必须跳出品牌营销，从整个企业的角度去看品牌营销。如果你对整个企业的运作没有认识的话，你只在自己的小圈子内专业，就是伪专业。因为离开了企业战略和整体经营思考的营销都是伪营销。 所以，没有什么纯粹的品牌的专业，营销的专业，更没有品牌形象，品牌设计的专业，只有一个专业，就是企业经营管理的专业，有企业经营专业的前提，其他的专业才成立。 因此我认为：我们首先要是一个企业家，然后才能成为真正的品牌营销专家。 怎样认识企业 怎样认识企业，要从最底层的逻辑开始。先从企业三大定律开始。 哪三大定律呢？ 企业第一定律：科斯的交易成本定律； 企业第二定律：德鲁克的社会职能定律； 企业第三定律：熊彼特的创新利润定律。 企业第一定律：交易成本定律 科斯在他27岁的那一年写了一篇论文，叫做《企业的性质》。因为这篇论文，他获得了诺贝尔奖。科斯这篇论文研究的是什么问题呢？就研究一个最根本的问题，这个世界上为什么会有企业？ 他的结论很简单，一句话，企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。 第一，企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本； 第二，企业的规模之所以不能无限制地扩大，是因为随着企业规模的扩大，它的内部的交易成本越来越高，当它内部的交易成本超过了外部的交易成本，这企业就没法再扩张了。 比如，我们企业内部管理的事情，要搞管理制度，要搞激励机制，要搞合伙人制等等等等，这是做什么？这是为了降低企业内部的交易成本。 今天我们就是以两个最根本的视角去看我们的营销传播创意。 第一，是成本；成本是降低交易成本， 第二，是投资。投资就是所有花掉的钱都不要成为营销费用摊销掉了，而是成为品牌资产攒起来。 企业第二定律：社会职能定律 社会也不能让你只有一个企业，要有不同的企业去解决社会不同领域的问题。那么，第二定律，德鲁克的社会职能定律，就是讲这个了。 企业是一种社会分工的机制，企业是社会的器官，企业之所以存在，就是因为它能够向社会提供某种特殊的服务，为社会解决某一方面的问题。 所以，我们得到企业的本质是什么？是为社会解决问题。一个社会问题就是一个商业机会。一个巨大的社会问题，就是一个巨大的商业机会。 企业是社会的分工机制，它为社会承担责任，解决问题，是社会的职能部门。我们就要做社会的一个重要的器官，去完成艰巨的任务，去承担更大的经营使命。 所以，我们所讲的企业定位是定位什么？是定位我自己的社会分工，我到底为社会承担什么责任，解决哪方面的问题。 举个例子：假如明天我们的企业不在了，消费者有什么损失？这其实可以作为企业战略制定去思考。 华与华就由此发展出了一个三位一体的企业战略的方法论的模型，叫企业社会责任、经营使命和企业战略的三位一体，也就是说，企业社会责任=经营使命=企业战略。 使命决定战略，企业社会责任等于经营使命，经营使命就决定了战略，这样我们就重新定义了企业战略。企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定了战略。设计这一套业务组合和产品结构，用这套业务组合和产品结构来解决这个社会问题。 企业第三定律：创新利润定律 那么，企业创新有几个创新呢？熊彼特说，有五个创新： 第一个，创造一种新产品，或者给老产品一种新特性。 第二个，创造一种新的生产工艺。 第三个，使用一种新的原料，这个在新材料上的案例就太多了。 第四个，开发一个新的市场。 第五个，创造一种新的商业组合，建立或打破一种垄断。 而我现在主要在做的创新，就是推动社群营销管理学的创新发展。社群营销管理学是一个超级综合的学问，博大精深，无往不至。在这其中耕耘一生，也是仰之弥高，钻之弥坚，瞻焉在前，忽焉在后，如切如磋，如琢如磨，其志弥高，其乐无穷。 #企业第三定律##企业定律##交易成本定律##社会职能定律##创新利润定律##企业##企业发展战略##企业战略##看图涨知识##自我提升指南##职场干货# 熵增定律 商业逻辑法

破局者Breaker

从新认识企业 不懂企业，就不懂营销 为什么讲企业呢？是因为我们必须跳出品牌营销，从整个企业的角度去看品牌营销。如果你对整个企业的运作没有认识的话，你只在自己的小圈子内专业，就是伪专业。因为离开了企业战略和整体经营思考的营销都是伪营销。 所以，没有什么纯粹的品牌的专业，营销的专业，更没有品牌形象，品牌设计的专业，只有一个专业，就是企业经营管理的专业，有企业经营专业的前提，其他的专业才成立。 因此我认为：我们首先要是一个企业家，然后才能成为真正的品牌营销专家。 怎样认识企业 怎样认识企业，要从最底层的逻辑开始。先从企业三大定律开始。 哪三大定律呢？ 企业第一定律：科斯的交易成本定律； 企业第二定律：德鲁克的社会职能定律； 企业第三定律：熊彼特的创新利润定律。 企业第一定律：交易成本定律 科斯在他27岁的那一年写了一篇论文，叫做《企业的性质》。因为这篇论文，他获得了诺贝尔奖。科斯这篇论文研究的是什么问题呢？就研究一个最根本的问题，这个世界上为什么会有企业？ 他的结论很简单，一句话，企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。 第一，企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本； 第二，企业的规模之所以不能无限制地扩大，是因为随着企业规模的扩大，它的内部的交易成本越来越高，当它内部的交易成本超过了外部的交易成本，这企业就没法再扩张了。 比如，我们企业内部管理的事情，要搞管理制度，要搞激励机制，要搞合伙人制等等等等，这是做什么？这是为了降低企业内部的交易成本。 今天我们就是以两个最根本的视角去看我们的营销传播创意。 第一，是成本；成本是降低交易成本， 第二，是投资。投资就是所有花掉的钱都不要成为营销费用摊销掉了，而是成为品牌资产攒起来。 企业第二定律：社会职能定律 社会也不能让你只有一个企业，要有不同的企业去解决社会不同领域的问题。那么，第二定律，德鲁克的社会职能定律，就是讲这个了。 企业是一种社会分工的机制，企业是社会的器官，企业之所以存在，就是因为它能够向社会提供某种特殊的服务，为社会解决某一方面的问题。 所以，我们得到企业的本质是什么？是为社会解决问题。一个社会问题就是一个商业机会。一个巨大的社会问题，就是一个巨大的商业机会。 企业是社会的分工机制，它为社会承担责任，解决问题，是社会的职能部门。我们就要做社会的一个重要的器官，去完成艰巨的任务，去承担更大的经营使命。 所以，我们所讲的企业定位是定位什么？是定位我自己的社会分工，我到底为社会承担什么责任，解决哪方面的问题。 举个例子：假如明天我们的企业不在了，消费者有什么损失？这其实可以作为企业战略制定去思考。 华与华就由此发展出了一个三位一体的企业战略的方法论的模型，叫企业社会责任、经营使命和企业战略的三位一体，也就是说，企业社会责任=经营使命=企业战略。 使命决定战略，企业社会责任等于经营使命，经营使命就决定了战略，这样我们就重新定义了企业战略。企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定了战略。设计这一套业务组合和产品结构，用这套业务组合和产品结构来解决这个社会问题。 企业第三定律：创新利润定律 那么，企业创新有几个创新呢？熊彼特说，有五个创新： 第一个，创造一种新产品，或者给老产品一种新特性。 第二个，创造一种新的生产工艺。 第三个，使用一种新的原料，这个在新材料上的案例就太多了。 第四个，开发一个新的市场。 第五个，创造一种新的商业组合，建立或打破一种垄断。 而我现在主要在做的创新，就是推动社群营销管理学的创新发展。社群营销管理学是一个超级综合的学问，博大精深，无往不至。在这其中耕耘一生，也是仰之弥高，钻之弥坚，瞻焉在前，忽焉在后，如切如磋，如琢如磨，其志弥高，其乐无穷。 #企业第三定律##企业定律##交易成本定律##社会职能定律##创新利润定律##企业##企业发展战略##企业战略##看图涨知识##自我提升指南##职场干货#

营收15亿，扩张600多家门店的大娘水饺“引狼入室”，创始人吴国强本想借资本合伙干大，结果被资本啃得皮都不剩！他做错了什么？

60多岁的吴国强年纪大了，没有精力管理公司，但事业的热情不减当年，自己的孩子不愿接班，便找到欧洲有名的投资公司cvc合作，给了他们90%的股份，又找到了操盘过麦当劳必胜客的团队经营管理，吴国强本以为大娘水饺即将走进市场，没想到这却是噩梦的开端。

这伙人有了大娘水饺的决策权后，把水饺的配方改了，饺子馅变少了，饺子皮不再是人工擀了，变成提高效率的机器，吴国强辛苦打造的爆品被破坏了。不仅如此，他一手培养的高管团队也被辞退了大半，公司营收和口碑惨遭双杀。这时失去掌控权的吴国无力挽回，后悔不已。

从本质上看，大娘水饺的跌落，是创始人找寻接班人无果的原因。和我们很多中小企业老板一样，公司大小事情都是老板说了算，孩子不愿意接班，自己累死累活把企业做大，传承却成了难题，那么还有其他办法吗？

将帅无能，累死三军。华为创业初期，遇到过派系林立、内耗严重的问题。任正非一个人管不过来5000多人的公司，后来华为首创轮值CEO制度，公司的8位高管轮流主管内部事务，每人半年。16年后，华为营收翻了18倍，变成8000多亿。

马化腾也认为培养人才梯队至关重要，老板一定要在公司里面建立人才地图，在腾讯每一个中层干部一定要培养副手，也就是每个管理岗位干部底下都有2个储备人才。

这样做的好处是，一旦干部出现问题，岗位空缺，有专业人才可以立刻补上，不至于耽误公司正常的运转。还有一个好处就是，储备人才也会让干部产生危机意识，因为他会觉得自己虽然很有能力，但是公司不是缺了他就不行了，因此可以激励储备干部和干部一起更加认真努力地工作。

干部班底才是一个企业兴衰的源泉，你能培养一个心腹班底，就能有10人团队；你能培养10个心腹班底，就能有百人铁军。所以，老板不仅要关心公司有没有钱，更重要的是关注帮你赚钱的员工，能不能帮你分担工作，整个公司能不能没有你也能正常运转，这样才能一步一步解放老板，也让员工有机会发挥自己的才能，不断绽放，找到自己的价值！你的企业，自然就能飞速发展了。

企业赚钱有三个层次，靠老板赚钱，靠能人赚钱，靠系统赚钱。低手经营企业，高手运营企业。老板依靠个人能力和勤奋，把自己变成组织的核心动力，只能让企业业绩短期内冲刺，不能让企业持续增长。老板的任务，不是自己干出来多少业绩，而是要培养一批核心干部，建立不依赖于能人的赚钱系统。因此，我们传统的中小企业，在刚开始运营时，就需要未雨绸缪，培养自己的心腹班底。

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《总裁利润六大系统》

撰写工作计划“有高招”：要调整核心结构、狠抓两大要素、落实三大举措、优化四大板块。办公室主任这样写，领导很满意，同事很敬佩。且看精彩原文：

第一，调整核心结构，突破经营瓶颈。

要突破公司发展瓶颈，加强结构调整是主要抓手。一是优化财务结构，二是优化投资结构，三是优化交易结构。

第二，狠抓两大要素，强化经营支撑。

经营强则公司强，做强公司经营要狠抓两大要素。一是做优产品强经营，二是开拓市场强经营。

第三，落实三大举措，防控经营风险。

一是完善法人治理结构。协调好公司治理与企业管理之间的关系，发挥好“三会”在公司重大事项经营决策方面的基石作用。

二是培育公司核心业务。想方设法激活一级开发的土地业务，二级开发的商业地产和标准厂房、住宅业务，重点围绕核心片区的商住地进行开发。

三是做强子公司强经营。培育子公司的专业管理能力，推动子公司逐步成长为核心板块，将子公司打造成集团公司的利润中心。

第四，优化四大板块，确保经营稳健。

一是优化公司战略管理。深入推进“集团公司集团化、职能化”，强化集团公司在总体把控、战略管理、制度设计、商业模式等方面的集团管控职能，优化新城开发的方式和时序，提升子公司的产品和市场拓展能力。

二是优化工程项目管理。完善公司一、二级开发项目全过程管理制度和流程，形成科学合理的工程项目开发决策机制；建立公司工程项目设计和施工防错预防体系，以及法律风险防控体系。

三是优化财务成本管理。建立成本“负面清单”，实施重点管控；建立责任成本管理体系，在全面预算管理基础上，按照总量控制、目标分解、分层落实、责任明确的原则建立成本指标体系。

四是优化人力资源管理。构建公司人力资源管理体系，重新梳理岗位职责和职业标准，优化人力资源配置；完善考核激励机制，设立融资工作、项目建设、土地出让等重大专项奖励，激发队伍整体活力；加强员工职业生涯规划，明晰员工职业发展方向，强化内外部培训，提高员工素质和能力，提升人力资源增加值。

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1938年，女战士成本华被日军推向了刑场，在行刑前，她要求日军给她拍一张照片，成本华对着镜头轻蔑地笑了，没想到这一笑，让这几个日军陷入了数十年的煎熬中。

1937年抗战爆发后，侵华日军在我国土地上烧杀抢掠，在日军的暴行面前，成本华没有屈服，而是加入了抗战的队伍，立志要把日军驱逐出中国大地。

虽然成本华平日是一位巾帼不让须眉的女同志，但毕竟女性在身体素质上总体是比较差的，于是便没有被安排到前线杀敌，而是在后方进行抗战宣传工作.

在这段时间中，成本华和自己的丈夫刘志谊相遇了，同样是爱国青年的刘志谊很快就和成本华走到了一起，结成了夫妻。

乱世中的婚姻总是没多少甜蜜可言，刚刚新婚没多久，日本进攻成本华所在的安徽和县，往日安全的后方成为了浴血的战场，为了保卫家乡，成本华和丈夫刘志谊奋然投入到人民自卫队中。

在这次战斗中，刘志谊组织起民兵和日军进行了激烈的巷战，消灭了200个日军，但日军不管是装备还是人数，都明显优于人民自卫队.

不久后，刘志谊便在战斗中牺牲，巷战也失败了；成本华顾不得悲伤，接过了丈夫的职责，组织起了第二波抵抗日军进攻的巷战。

成本华虽然是一名女子，可英勇杀敌的身姿丝毫不逊色于任何一名男性战士，

在战斗中，成本华奋勇杀敌，但一个人的力量再大也无法挽救整个战局，最后，日军攻占了安徽和县。成本华被俘。

落入鬼子手中后，为了得到我军的情报，日军对成本华实施了惨无人道的侮辱与酷刑，但成本华却不为所动，眼看在她这里得不到任何有价值的东西，鬼子恼羞成怒，将成本华押上了刑场。

在行刑前，成本华提了一个让在场官兵都摸不着头脑的要求，那就是给他拍照；不知道是心中仅存的人性起了作用，还是单纯想炫耀自己立下的“赫赫战功”，刑场上的日军答应了成本华的临终要求，给她松了绑。

即将面临死亡的成本华此时依然不改平日的从容，尽管这段时间已经被日军折磨得不成样子，她还是整理了一下自己的仪表，然后双手抱胸，对着镜头轻蔑地笑了。

而她身后的日本士兵们却好似在看什么精彩表演，抽烟的，嬉笑的，比比皆是。

他们当时看不懂成本华的这一笑，正如他们看不懂自己所犯下的罪孽。

在将成本华处死之后，出于军事方面的考虑，日军并没有久占和县，很快就撤退了，而那张照片则被刑场中的一名叫做山下弘一的士兵带走留念。

1990年，山下弘一将这张照片交给了一位中国人，并公开了当时的情景，自战争结束后，山下弘一侥幸活了下来。

回国后的他愈发明白了日本在中国犯下的累累罪行，也终于读懂了当时成本华的笑容，那是对自己邪恶行径最无情的嘲讽，慢慢的，这张照片成为了山下弘一那无法摆脱的梦魇。

    

之后，山下弘一常常诵经拜佛，把照片交给那个中国人，也是希望能够稍微减轻一点自己的罪孽，但事到如今才幡然悔悟已经太迟了。

日军在中国犯下的错误，已经无论如何都无法弥补，当年在这场浩劫中逝去的无辜人，也永远无法复生了。

连锁餐饮企业金牌店长培训手册，完整无删减，建议收藏学习！

据数据显示，一家连锁餐厅的经营成败，40%靠总部建设，60%靠单店的实际运营。而单店运营中最重要的因素就是：店长。

店长作为一家餐厅的领导者和灵魂人物，对餐厅的生存起到了至关重要的作用。店长强，则门店强！

许多连锁餐饮企业苦于没有完善的培训体系，无法培训店长。

如何打造一个优秀的餐饮店长？

本次为大家整理的资料是【连锁餐饮企业金牌店长培训手册】，7大章节内容，总计16页，内容涉及店长每日工作流程、店长的考核内容、服务管理、员工岗位职责、成本采购管理以及安全管理等，完整版收录在【企业管理手册】专栏中。

医院教育工作总结 篇1

　　根据区卫生局工作的要求以及健康教育所《健康教育工作意见》，为切实抓好职工的健康保健知识的宣传、教育，增强自我保健潜力，提高职工的健康素质。我院认真开展了健康教育工作。透过一年的努力，取得了必须的成绩，现将我院健康教育工作状况总结汇报如下：

　　一、我院党支部、行政重视健康教育工作，把此项工作列入了重要议事日程来抓，并将此项工作纳入了全院工作考核资料之一。根据健康教育有关文件要求，制定了《健康教育工作计划》、《健康教育工作制度》、《健康教育培训计划》、《健康教育人员工作职责》、《健康教育考核办法》等，调整了健康教育领导小组，绘制了健康教育网络图、健康教育岗位职责制、健康教育工作制度。

　　二、抓好职工的学习宣传教育。为提高职工对健康教育的认识，增强职工的卫生观念，普及卫生知识，我们定期召开职工大会，传达贯彻上级有关健康教育会议精神，组织学习健康教育有关文件。为了学习不走过场，制定了学习制度，建立了学习考勤簿。透过学习，职工们明确了健康教育的目的和好处以及重要性，增强了卫生保健意识，提高自我保健潜力。

　　三、狠抓职工的教育培训。按照培训计划要求，医院今年集中对职工培训四次。资料主要以专业知识、技能、技巧、方法等为题材。全院现有职工175人，参加培训160人，培训率己达90以上。并设立科室健康教育宣传员，以科室为单位开展定期开展各种健康教育培训及活动，要求参加人员达100，培训活动有资料、有记录。

　　四、用心搞好健康教育宣传工作。我们透过门诊、住院及病人问卷等形式，向病人及家属开展健康教育宣传，散发宣传资料。我们还利用举办讲座、宣传栏、录像等形式广泛宣传健康教育的好处和作用。除卫生日上街宣传外，还不定期上街宣传、咨询。全年共发放健康教育宣传资料14000余份，咨询达2000余人。门诊和住院部全年出版宣传栏各四期。

　　五、为认真贯彻落实市政府颁布的《公共场所禁止吸烟的规定》，我们用心开展了控烟教育，制定了《医院禁烟制度》，设立了禁烟监督岗，配有控烟检查员，候诊区、病房等公共场所设有醒目的禁烟标志。

　　六、为将健康教育工作抓紧、抓扎实，圆满完成本年健康教育任务，年初，单位下发了考核奖惩办法，采取现场抽问、考试等办法。

　　总之，我们做了一些工作，但离要求还有差距，我们决心在来年的工作中，加大健康教育工作力度，使健康教育工作更上一层楼。

医院教育工作总结 篇2

　　xxxx年下半年我科接受院内“健康俱乐部”工作任务以来，根据“卫生纪念日”不定期组织医务人员在院内向社会大众及患者开展公益健康讲座。然而，由于受会场场地、时间、天气等因素影响，虽然每期讲座我们投入了大量的时间和精力，到会听讲的群众人数不多，少的时候只有20余人，多数为退休老同志，且人数不稳定，既影响了公益事业的效果又影响了讲课的积极性。

　　为了让更多群众享受到我院公益事业带来的实惠，同时也为进一步提升我院品牌形象，增进医患和谐，提高专科和医生知名度，我科经过讨论，产生 争取当地政府部门支持，“健康讲坛”出院门，下企业，进社区的工作思路，并进行尝试，经过半年多的尝试取得较好的预期效果。

　　今年3月，我科与xx市委宣传部联系，与其省级文化品牌项目“xx市民讲坛”主动对接，设立“xx市民讲坛二院分坛”，并将原“健康俱乐部”更名为“百姓健康讲坛”。讲坛对接更名后在宣传、人员组织等方面得到了当地政府的大力支持。我们根据社会群众的需求，与各专科医师沟通整理出常见卫生保健知识课题43节建立起课题库，并打印成宣传单，通过寄送和上门联系等方式，分发到当地企事业单位和社区，由群众根据需求点题预约，医师上门宣讲。

　　据统计，仅从10月中旬开始，我们共开展院外健康讲座5场6节课，受众达640余人，达到去年全年院内讲座受众人数。

　　健康讲坛出院门的优点，一是缓解了院内会场压力，以前常常因为重要会议而使健康讲坛临时通知改时间，造成来听课群众人数减少，健康讲坛出院门，听课人员由组织单位召集，并且组织单位提供会场和多媒体设备，大大减少了院内组织活动的人力成本。二是健康讲坛按群众需要建立课题库，并分发到各企事业单位，由群众点题预约医生上门宣讲，使课题针对人群更为明确，更受听课群众的欢迎，卫生知识的传授效果更好。三是通过医务人员走出院门与企事业单位群众面对面沟通和互动，增进了医生与群众之间的感情和相互了解，在促进医患和谐方面起到积极的作用。四是营销宣传作用，通过健康讲坛平台，在课前和课中穿插医院专科和专家介绍，建立起群众对专科和专家的了解和信心，在促进群众有需要时选择我院专科就诊起到积极作用。

在车间生产现场，班组长应该这么干！

概括为以下六大任务。

1、人员激励

提升人员的向心力，维持高昂的士气。

2、作业控制

制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。

3、质量控制

控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。

4、设备维护

正确地操作设备，维持生产作业零故障。

5、安全运行

采取必要措施，保证人员、产品的安全。

6、成本控制

节约物料，杜绝浪费，降低成本。

班组长现场管理职责

01

生产控制

（1）执行每月生产计划

①安排作业人员，使生产流畅。

②训练及协助作业人员的工作。

（2）准备每日的生产活动

①点检机器设备、工具、零件和材料。

②执行主管所交付的工作任务。

③启动机器并确认其能运作正常。

（3）跟催作业

①调查出现异常的原因。

②向主管报告。

③采取临时措施。

④设计永久对策。

⑤依指示协助主管。

（4）作业完成后的工作

①准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。

②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。

③准备班组日报表。

（5）处理停线事务

①调查外部停线事件。

②调查内部停线事件。

③确定原因及采取对策。

（6）准备新产品导入生产线

①协助主管。

②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。

02

成本控制

（1）成本改进的计划

①向主管提出口头意见及提案改进计划。

②准备并提出“成本降低计划”进度表。

③从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他协助改善事项（如新工具等）。

④监督及跟催“成本降低进度表”的进展情况。

（2）降低人工成本

①提出构想及协助上司以执行人工成本降低的措施。

②监督每月工数降低活动事项，并且跟催其进展情况。

③若未达成目标，则需研究其原因，并采取相应的行动。

（3）降低直接成本

①记录原料、物料耗用量。

②研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。

③监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量的差异。

④将超过原计划耗用量的原因及采取相应的对策写出提案。

（4）节约能源

①确定有否任何泄漏之处，如气压、供水等，并采取措施阻止泄漏。

②在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。

③监督作业人员在设备使用完后随手关闭电源。

（5）日常改进事务

①改善的准备。

②准备监督工数改善的活动事项。

③依据问题的状况，给予改善活动的指示。

④协助主管指导班组人员改善工作。

（6）其他

①与班组人员举行会议，说明成本降低的成果。

②把握每一个机会，以强化每一个作业人员的成本意识。

03

质量控制

（1）维持和改进质量水平

①对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。

②监督及控制流程的质量输入信息。

③分析原因，以及采取相应的对策。

（2）坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念

①检查每日生产的第一个和最后一个产品。

②执行定期检查，以防止不合格品发生。

③监督作业人员是否遵守作业标准工作。

（3）发现质量不合格时，能采取相应的对策

①属于内部造成的不合格品，要修理好，并向主管报告及提出建议与对策。

②属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求修理的指示。

（4）其他与组内成员每日开会，告知有关质量的问题，并加以讨论，同时还要评估组员的质量认知水准。

04

安全运行

①认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止，直至停止其工作。

②做好本班组的安全运行工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸事故，并减少一般事故。

③一旦发生事故立即组织抢救，采取果断措施，防止事故扩大

④展开事故调查，进行事故分析，吸取教训。

班组长现场管理权限

1、工作联络

有权代表车间（班组）与企业有关单位联系生产工作。

2、拒绝使用不合格原材料

有权拒绝使用不合格的原料、物料，但经总工程师批示的，应按批示执行。

3、决定换用备用设备

在用设备发生故障时，有权决定换用备用设备。

4、决定设备负荷的升降

在岗位操作所允许的范围内，并征得调度同意后，有权决定设备负荷的升降。

5、有权拒绝抽调在班人员

有权拒绝抽调在班人员从事其他活动。

6、异常现象停车处理建议

生产中出现异常现象，有权建议停车处理，经车间领导或调度同意后，按上级指示执行。

7、临时调整轮班

有权临时调整本轮班的操作人员。

8、监督按章作业

有权检查、督促各岗位工作，有权制止违章作业。

9、批准班组人员的临时假

对本班组人员，有权按规定批准假期。

10、奖惩建议

①对操作人员具有下列情况之一者，违章作业不听劝阻者，不服从调动者，班前喝酒者，因病可能发生事故者。

②有权向车间提出奖惩本班组人员的建议。

11、召集班组活动

有权召集本班组人员开会或组织活动。

12、现场管理

①有权制止无正当手续的人员进入车间。

②在车间范围内，有权制止乱动设备的行为。

③有权拒绝各种违反规定的要求和指令。

哈尔滨化工二厂（简称化工二厂）位于哈尔滨市化工区南部化工路东侧，是化工部确定的大型化学工业企业，主要生产烧碱、电石、聚氯乙烯、盐酸、液氯、三氯化磷、次氯酸钠、氧气、溶解乙炔等产品。

　　1959年3月，为发展哈尔滨基本化学工业，建设一个中型的以氯碱为龙头生产电石、氯丁橡胶等基本化学工业产品的企业。国家批准建设哈尔滨化工厂，投资2400万元。初步设计烧碱年生产能力为7500吨，氯丁橡胶年生产能力为2500吨，电石年生产能力为20000吨。由化工部化工设计院设计，设备由工厂自己安装，厂房由市建筑工程公司施工。1960年4月市人民委员会决定将哈尔滨化工总厂电解烧碱筹建处与哈尔滨硬化油厂筹建处合并于哈尔滨化工厂。同时，哈尔滨化工厂改名为哈尔滨化工二厂。11月市人民委员会又决定将氯丁橡胶筹建处、农药厂筹建处、二硫化碳厂筹建处合并到化工二厂。经过3年的建设，1962年5月盐酸、氯酸钾等装置和仓库基本建成；氯丁橡胶装置只完成土建工程，设备有的就位，有的已进厂。完成投资额1551．1万元。这时，因国民经济进行调整，市人民委员会决定停建哈尔滨化工二厂。

　　1965年9月，化工部副部长张珍到哈视察工作，市人民委员会有关领导在汇报工作中，申请化工部投资将化工二厂烧碱装置建成投产。张珍副部长回化工部后，经研究决定投资99万元，进行复建。市轻化工业局立即组成复建指挥部。复建主要工程：烧碱装置，化工部投资99万元，年生产能力为2000吨，10月下旬开工复建，1966年3月2日建成投产；电石装置，1966年开始建设，由市财政投资130万元，利用原有的锅炉房自己进行改造，年生产能力为1．5万吨，经过3年的建设，于1969年9月29日建成投产。原设计建设的氯丁橡胶工程，因国家资金困难而取消。

　　1969年，化工二厂在扩建烧碱装置的同时，新建了1套年产量6000吨的聚氯乙烯装置。1970—1982年工厂对电石、烧碱、聚氯乙烯装置进行了多次扩建和技术改造。

　　1983年根据中共中央、国务院“关于全国工业企业全面整顿”的指示精神，3月1日开始全面整顿。经过一年多的时间，在组织上：按照干部“四化”的要求对领导班子进行了调整。同时精简了组织机构，科室由29个精简到23个，车间由12个精简到9个，职工由2258人精减到2156人。在管理上：进一步整顿和完善了经济责任制，整顿财经纪律和劳动纪律，建立了生产、工作秩序，职工精神面貌有了好转。开展了全面质量管理活动，推行全面经济核算制，开展“一类岗、一类机组、一类工段、一类管理科室”和“标准机台”活动，提高了生产效率。1983年主要产品烧碱、电石、聚氯乙烯和盐酸的产量比1982年分别增长23．23％、25．12％、19．47％和11．1％；工业总产值达2098万元，比1982年增长19．68％；盈利88万元，比1982年提高效益202万元。主要产品质量都提高一个档次：烧碱合格率达100％；聚氯乙烯一级品率由72．7％提高到93．8％；盐酸由工业用提高到食品级。各种消耗普遍下降，与1982年比较：烧碱成本下降11．16％；电石成本下降3．6％；聚氯乙烯成本下降2．37％。整顿之后，企业经济效益虽有明显提高，但与全国同行业先进水平相比，仍有很大差距。

　　1985—1990年，化工二厂继续对烧碱、液氯、盐酸、三氯化磷、次氯酸钠、电石、聚氯乙烯装置进行扩建和技术改造，各产品的年生产能力分别达到3万吨、2200吨、1．5万吨、1500吨、1万吨、1．8万吨、1．8万吨。

　　1990年，工厂占地面积60万平方米，其中，建筑面积7．79万平方米。厂内有5座变电所，中心变装机容量3万千伏安。生产用热汽由化工热电厂供应，每日耗汽520吨。拥有固定资产原值6897万元，净值5875万元。全厂职工总数为2727人，其中：工人1769人，工程技术人员220人，管理干部279人，服务人员459人。全厂设有8个生产车间、5个辅助车间、33个职能科室，还有一所子弟学校（初中及小学）和一所技工学校。全年实现工业总产值4251万元，实现利润672万元。

　　1990年化工二厂被评为省级先进企业，标准化三级企业。