伟大的语言 静默时刻如何重建您的思想？

1952年，音乐家约翰·凯奇用一首他称之为“4’33”的曲子让观众大吃一惊。这位美国钢琴家坐在键盘前翻开乐谱，似乎即将开始演奏，他一只手握着，另一只手却合上了键盘，他的听众只听得到沉默。这首曲子是4分33秒的沉默。评论家认为这是为了让音乐停下来听一听我们周围的寂静之声，并更深入地了解我们周围正在发生的事情。

在许多文化中，一些噪音与欢乐有关。音乐、谈话、笑声等声音对许多人来说通常意味着我们正在享受生活，但另一方面，沉默并没有得到应有的关注。在最初进行检测声音影响的研究中，噪音有时会对我们的身体造成伤害，或者音乐会带来魔力。一组科学家偶然发现了沉默对大脑的惊人影响；并促使他们扩大对其影响的调查，以找出在这些静默时刻我们脑海中发生的事情的真相。事实证明其效果比我们似乎预期的更有价值。

沉默对大脑有什么影响？

2013年，《人类神经科学前沿》（Frontiers in Human Neuroscience）杂志发表了一项研究，重点关注大脑在不受噪音或任务分心时执行假设任务的情况，这些任务是处理信息和更深入地思考事物。

沉默是我们大脑中激活默认模式的心理空间。在这个系统中，我们思考自己并定义自己。当我们参与一项活动时，这种默认模式将停止工作，就好像我们待在自己之外，直到我们在其他静默时刻再次回到自己的内心。这就是使沉默时刻具有巨大价值的原因，这就是为什么美国作家赫尔曼·梅尔维尔说：“所有事物和事物的深刻感受都在沉默之后并伴随着沉默”。

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不得不说，作为全世界典型的“学习型政府”，新加坡政府很务实。

举个栗子，就在6月6日，蚂蚁集团的全资子公司——星熠数字银行(ANEXT Bank)在新加坡挂牌开业，它是新加坡首批获批的数字之一。在现场，新加坡金融管理局 (MAS) 的负责人评价很高：“这标志着新加坡银行业发展的又一个里程碑！”

这在当地，可能一点也不夸张。由中国经验带去的数字银行新服务、新功能，能产生足够大的鲶鱼效应，有效激活成熟发达的新加坡银行业再创新，助力新加坡的金融业更好地支持区域增长。

比如，星熠数字银行一开业就在新加坡银行业推出当地首个创新服务：远程开户，只要注册地在新加坡，无论你主要业务开展地是否在新加坡，均可“一键开户”。这将大大方便在新加坡及东南亚的中小微企业出海。

而就在上周，蚂蚁集团刚刚应邀成为新加坡Elevandi 顾问委员会成员，为其提供数字经济和金融科技方面的咨询建议。Elevandi由新加坡金融管理局 (MAS) 成立，其使命就是促进公共和私营部门之间的公开对话。

相比此前企业出海“买买买”等并购大手笔，小蚂蚁出海一贯走“交朋友”模式。无论是从2013年率先服务中国人出境游、让国人可以一部手机游全球，还是从2015年开始联合当地合作伙伴一起做本地钱包、让更多亚洲人也能享受到数字生活带来的好处，都是通过经验分享和技术输出去“授人以渔”。

到2020年，蚂蚁出海从“钱包时代”升级到“解决方案时代”，聚焦可让亚洲10亿消费者“一部手机游全球”的Alipay+跨境支付解决方案，以及能让中国乃至亚洲外贸中小企业“一个账户卖遍全球”的WorldFirst（万里汇）。这次新加坡星熠数字银行的启动，则相当于又把中国网商银行的经验带到了新加坡，用数字化升级让东南亚的小微企业出海更方便。

所以说，作为东南亚经济和贸易的中心，新加坡这次继续信任并选择蚂蚁，并不是突然为之。我不由得想起新加坡总理李显龙的一个段子：他在2017年的新加坡国庆群众大会，说起了时任新加坡人力部长的林瑞生在上海买栗子：“中国人挥舞着手机，没付一分钱现金，就买走了栗子。轮到我们（还在用现金），觉得自己有点土。”

40年前，新加坡还是“亚洲四小龙”，成为中国人西学的首选样本；40年后进入数字时代，学生变成了老师、老师变成了学生，新加坡开始不遗余力地学中国了。

想想能有这样一位优秀“邻居”也不错。毕竟，一起“比”着进步快！

有些企业一年赚100块，老板只会拿出其中几块钱给员工分红，而有些企业一年赚100块，老板却能够舍得拿出一半甚至更多的钱分给员工，这两种企业哪一个更有前途呢？华为属于后者，2020年华为净利润646亿，在处境极为困难的情况下，仍有超过10万的员工获得分红40万以上，累计分红超400亿！

如今在管理领域，华为已经完全成为现象级企业，很多教授、管理顾问、培训师也是言必称华为，各种有关华为的案例或者故事层出不穷地在坊间流传，在笔者的印象中，上一家呈现如此盛况的中国企业应该是二十年前的青岛海尔，彼时是全国学海尔，每天全国各地的学习考察和采访者纷至沓来。

不同的是，在互联网的加成下，华为的光环更加耀眼，是的，1987年成立，当年仅有14名员工的企业，如今已是年营收近9000亿，员工逾20万的全球通信市场巨头，三分天下有其一。

这样的企业当然值得管理学界去研究和总结！也值得企业管理人员去探索和学习！更值得企业家和创业者在汲取华为的营养之后用于自身的实践！

华为到今天这样一个高度，有人说是因为华为的产品质量好，也有人说是因为华为的狼性，还有人说是因为华为重视产品研发，年投入研发费用超千亿……应该说，这些观点都有道理，但在笔者看来，任正非说的那句话才是关键，他说，华为能够走到今天，主要是分钱分得好！

听上去如此简单的一句话，可做起来却真的很不容易，有多少老板愿意拿出那么大比例的利润来和员工分享呢？现实中，更多的老板是“共患难易、同享福难”，格局能与任正非相比的老板，实在是凤毛麟角。

那么华为又是如何分钱的呢？

实际上，华为的员工持股制度也是逐步摸索和完善起来的。

1990年，华为提出内部融资、员工持股的概念，主要做法其实是员工工资平时只发一半，另外一半作为员工对公司股权的投资，这种做法一方面增加了员工的归属感，另一方面因为华为员工的工资相对社会平均工资要高出很多（比如1993年，很多人月工资只有几百元的时候，华为员工的工资已经高达几千元），对员工日常生活也不会产生负面影响。

1998年，华为把股票由实体股转为虚拟股，扩大了激励规模，员工也可以通过贷款方式购买股票，通过配股制度，员工收益丰厚，华为的业绩也得以大幅提高。

2008年的时候，华为注意到有些老员工躺在过去的功劳簿上，斗志消沉，提出了“虚拟饱和受限股”的概念，再度激活了持股计划的活力。

2013年的时候，华为已经成为全球领先的企业，外籍员工占比超过了30%，因为各种法律限制，外籍员工无法参与虚拟饱和受限股，华为又为外籍员工推出时间单位计划，从而再一次获得了企业快速发展的动力。

2020年，受到疫情的影响，商业发展环境更加严峻，华为又进一步改革股权激励制度，推出ESOP1，希望让那些为公司做出贡献的员工，在退休或者离开华为之后有更好的保障。

纵观华为的员工持股计划，我们发现，华为总能及时根据企业的发展状态以及外界的环境变化而变化，而这种变化的核心就是让全体员工共享公司发展的红利，并且还能够不断激发出员工新的创造力，试想一下，在这样的环境里，有谁会不努力工作？又有谁不愿意努力工作呢？而如果全员都努力，管理的问题当然会少了很多，毕竟管理最重要的目标就是让员工高效地工作。

以上内容来自《华为成长之路》，该书由华为资深员工邓斌编写，书中历述了华为成立30年来的成长经历，同时也揭示了很多不为人知的事件，恰如作者在书中给出的答案，“我们不是学习华为的现在，而是学习华为如何走到现在”。 可以说，这样的一套书，不仅有利于我们更加立体地认识华为，更有利于我们思考如何去解决企业管理和发展中的各种问题，实在是近年来企业管理方面难得的佳作，建议管理学界、企业管理人员尤其是正在创业的老板们多看一看，悟一悟。#财经好书推荐#

（说明：链接包括华为管理之道、华为成长之路和华为学习之法三部书，可单独购买）

华为成长之路

合成生物学

合成生物学的发展始于人类对基因的认识，并在 21 世纪进入快速发展期。19 世纪下半叶以来,生命科学研究领域每 50 年左右便竖起一座里程碑, 包括孟德尔遗传定律(1886 年)、摩尔根的染色体遗传学说(1909~1928 年)、沃森和克里克构建的 DNA 双螺旋结构模型(1953 年)以及人类基因组计划(1990~2003 年)。人类基因组计划的完成推动生命科学进入组学和系统生物学时代。而系统生物学与基因技术、工程科学、合成化学、计算机科学等众多学科交叉融合,又催生和振兴了合成生物学。作为一门典型的新兴和汇聚科学领域,合成生物学的影响力在 21 世纪以来迅速上升。

21 世纪以来，合成生物学的发展可以分为四个阶段：（1）创建时期（2000—2003年）：产生具备领域特征的研究手段和理论，特别是基因线路工程的建立及其在代谢工程中的成功运用。（2）扩张和发展期（2004—2007 年）：应用领域有扩大趋势，但工程技术进步比较缓慢。（3）快速创新和应用转化期（2008—2013 年）：涌现出的新技术和工程手段使合成生物学研究与应用领域大为拓展，特别是人工合成基因组的能力提升到了接近 Mb（染色体长度）的水平，而基因组编辑技术出现前所未有的突破。（4）发展新阶段（2014 年后）：全面推动合成生物学产业化使技术的工程化平台建设与生物医学大数据的开源应用相结合。

从基础研究、专利数量、产业化角度来看，合成生物学的发展大体经历了四个阶段：（1）第一阶段（2005 年以前）：以基因线路在代谢工程领域的应用为代表，这一时期的典型成果是青蒿素前体在大肠杆菌中的合成。（2）第二阶段（2005—2011 年）：基础研究快速发展，年度的专利申请量较之前并未有显著增加，合成生物学研究开发总体上处于工程化理念日渐深入、使能技术平台得到重视、工程方法和工具不断积淀的阶段，体现出“工程生物学”的早期发展特点。（3）第三阶段（2011—2015 年）：基因组编辑的效率大幅提升，合成生物学技术开发和应用不断拓展，其应用领域从生物基化学品、生物能源扩展至疾病诊断、药物和疫苗开发、作物育种、环境监测等诸多领域。（4）第四阶段（2015 年以后）：合成生物学的“设计—构建—测试”（DesignBuild-Test，DBT）循环扩展至“设计—构建—测试—学习”（Design-Build-TestLearn，DBTL），“半导体合成生物学”（Semiconductor Synthetic Biology）、“工程生物学”（Engineering Biology）等理念或学科的提出，生物技术与信息技术融合发展的特点愈加明显。

基因测序成本和基因编辑成本的下降是合成生物学快速发展的重要原因。目前，DNA 测序成本的下降速度已经快于摩尔定律。2003 年绘制人类基因组图谱耗费约 30 亿美元；2019 年仅需花费不到 1000 美元；未来十年甚至更短时间内成本可能会降到 100美元以下。

合成生物学的主要工具包括微生物细胞工厂构建技术、微生物高效合成化学品的代谢调控机制、无细胞合成技术。在合成生物学产业化的过程中，需要通过改造已有微生物细胞或设计并创建新的微生物元件，使底盘生物实现其特定的生物学功能。而在改造或创制这些微生物的过程中，需要对底盘生物基因组进行精简、插入或重构，而高效精准的基因编辑技术成为解决这些问题的有效手段。基因组编辑技术作为基因工程、代谢工程、医学研究等领域的重要技术，一直以来都是研究热点。传统的基因编辑方法如同源重组，存在打靶效率低、操作时间长和操作烦琐等问题。为了解决这些问题，陆续出现了 P1 转导技术、锌指核酶技术、RNA 干扰技术和转录激活因子效应蛋白核酸酶技术等。CRISPR（clustered regularly interspaced short palindromicrepeats）技术的出现，大大提高了基因组编辑的效率，同时降低了成本，使合成生物学的盈利成为可能。

史玉柱邀任正非喝茶时问：“任老哥，公司里坏人危害大，还是小白兔危害大？”任正非说“小白兔”，两人一番激辩，史玉柱被说服了。他回去想了想，把巨人网络的160个干部，直接开了133个。当时是2015年，史玉柱退隐江湖已久，结果重出江湖回到巨人第一件事，就是开人，干部只留27个，六重管理层级削成三重。 大家都惊呆了，史玉柱为什么这么狠？巨人网络上市之后一切走向正规，史玉柱安排了接班人上位后，自己就在2013年退休享受生活去了。结果他一走，巨人的业绩发展一落千丈。史玉柱不得已两年后重回巨人掌权，回去前跟任正非喝茶，就有了后面的故事…… 为什么“小白兔”比“坏人”危害要大？什么是“小白兔”？小白兔态度特别好、按时上班、人缘好，有时还经常加班很勤奋，但这往往很可怕，因为他什么都好，但他就是没有结果。你把他弄掉，于心不忍。但是你把他留着，他慢慢地就会长成大白兔，给你生一堆小白兔，三五年他就成了经理、总监或者店长，结果小白兔只能带出来更多的小白兔，那你们整个公司全部都是老好人，都没有结果。任正非管理华为的时候也早就意识到这个问题，所以早在10年以前就远赴大洋彼岸的美国，花了40亿请IBM帮华为打造了一套高效的管理系统。

2016年，史玉柱宣布巨人将开始实行“狼文化”，他自己担任“头狼”，赶走危害公司的“老白兔”，把股票、高薪分给“新狼”！ 因此，史玉柱在分钱这件事情上，设计了从下至上的【七级薪酬】一级薪酬：固定工资，适合安保二级薪酬：固定工资+绩效，适合行政类岗位三级薪酬：固定工资+绩效+个人提成，适合营销岗位四级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成，适合主管级别五级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红，适合总监级别六级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红+虚拟股分红，适合副总七级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红+虚拟股分红+股东分红，适合总经理例如营销岗位薪酬:错误的设计：公司业务员底薪3000，提成6%，这种薪酬只会腐蚀员工的积极性正确的设计：直接把月薪提升到60006000分为：无责底薪2000元，与考勤挂钩有责底薪4000元，与绩效挂钩把绩效分为：周目标、上下旬目标与月度目标完成周目标得500完成上下旬目标得500完成月度目标得1000注意：没完成的阶段就没有如果员工整个月绩效100%达标，则提成升为10%，另外公司每月拿出4000作为冠军奖，奖励冠军父母2000，奖励冠军2000。史玉柱说他要谢谢任正非：“因为任老哥教会我这套价值40亿的管理系统。总结下来，其实就是这8大系统一、《组织架构系统》①明确公司内部各岗位的责、权、利②让员工清楚自己的定位和未来的发展方向 二、《招聘管理系统》①包括人才的吸引、来源控制、人才储备库管理、人才甄选，以及日常招聘管理②大大提升企业业务部门和HR职能部门在不同地区间的互动与协作，提高了招聘效率，极大地降低了招聘成本 三、《战略规划系统》公司要做什么？不做什么？做到什么样？1、利润目标：当下的赚钱目标①销售额：销售额、预收款、应收款、人均销售额、呆账率等②成本：销售成本、办公成本、研发成本、原材料成本、生产成本、管理成本、税金成本、折旧成本等③市场：不同级别的市场份额目标 四、《岗位职责系统》①人人有事做、事事有人做：让员工清楚该干什么，做到什么程度②责任到岗：清晰每项工作任务的责任岗位、责任人，一旦该任务出现问题，由谁承担 五、《绩效考核系统》解决要求和提升问题，建立各部门、各岗位量化、数字化的考核目标，从而保护优先人才，淘汰混日子的 六、《薪酬设计系统》薪酬发得不合理，发的就是利润，加薪没有标准，加的就是员工的贪婪1高管团队薪酬设计2营销团队薪酬设计3技术团队薪酬设计4行政财务薪酬设计 七、《培训管理系统》①加强企业知识的沉淀、管理、传播和创新，增强企业核心竞争力，提高企业生产力与工作效率，增加员工凝聚力②以低成本了解更多知识、更快地进行学习，提高员工的个人业务能力和企业人员的综合素质 八、《人才引进系统》1公司未来3~5年组织架构图：清晰展现公司的美好蓝图2工作分析表：人才来了要做哪些事，做到什么标准3薪酬结构图：做好了能拿到多少钱，一定要让他有想象空间4绩效考核表：公司发钱的依据是什么5晋升通道图：给人才清晰的未来规划6目标责任书：来这里要承担哪些目标责任 管理企业，系统先行以上全套完善管理落地的资料，我都放在下方链接的1000份电子版资料的“组织管理工具包”，各行业、各部门、各岗位都有，打开就能使用。

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