#任正非#华为总部有一个文化长廊，上面竟贴有一张旧机票，一般人还真不知道是怎么一回事。其实是华为早期卖交换机的时候，当时西北的一个局，购买了华为的交换机，可是这台交换机总出小毛病，华为便派技术员，乘坐飞机，一连去了好几趟，花了好几万块，终于修好了交换机的毛病。

在华为公司，客户体验最重要，钱不重要，这枚旧机票之所以成为华为文化的一部分，说的就是这个道理！

弱电工程现场实拍，华为框式交换机上架！

才服役两年的交换机竟然坏了，这还是用坏的第一个交换机，虽不说好生伺候，但我这运行条件还算干净整洁吧。

网上一查，这款坏的还不老少。连夜下单一台华为产品，价格更便宜，性能没感到差别。

最重要的是，京东快递，今天上午就送来，物流优势太明显了。

想当年，东哥要做自营物流到处盖仓库时候，那可是全网嘲风的[微笑]

华为作为我国的高科技公司，一路走来坎坷不断！华为成立30多年来，经历了三次生死危机。1987年，从部队退役的任正非在深圳创立了华为公司。

起初，他并不是一家高科技企业，只是从事交换机代理的业务。由于任出色的销售能力，公司业绩优异，甚至在 90年带第一次断货。

销售过于火爆，供应商产能不足。由于预见到市场的巨大潜力，任决定开发自己的产品。1990年，华为成功研发出当时领先的24和48交换机，两年后开始销售。

他的头五年一帆风顺。然而，它立即遇到了第一次重大危机。1993年，华为启动了一个名为GK的项目。由于技术的误判，产品出来了，处于被淘汰的边缘。这个项目很快就拖累了公司的正常运转，公司差点发不出工资了，整个团队都极度悲观。任决定把所有的资源投入到CC08的研发中。这款完全自主研发的交换机，1994年在华为一举成名。

在不断的创新中战胜了通信巨头贝尔，顿时名声大噪，各地电信局纷纷前来问价。华为横扫国内市场。1994年，华为销售额突破8.5亿元，次年突破14.9亿元。不仅爬出了泥潭，还迅速成为了国内的领头羊。

从此，华为开始了国际化之路，但因为经验不足，让他第二次走到了悬崖边。2002年，全球互联网泡沫破裂，导致it业绩下滑。过快的扩张几乎打破了公司的现金流，内部叛乱爆发。钱总裁倒在了首都，但数百骨干却频频攻击华为，导致人才和技术大量流失。任也被诊断出患有重疾，由于内忧外患，他几个月都无法安睡。

他甚至不得不卖掉自己的薪水。这一次，作为华科理工的毕业生，他选择了用技术解决问题。2004年，华为开发出适合欧洲需求的无限3G分布式基站，在欧洲市场取得突破。海外业务终于有了进展，公司活了下来。持续了三年的危机终于解除了。

第三次是众所周知的2019事件。华为还在战斗，但这个时候任说，这不是我们的危机，而是我们最有战斗力的时刻。

华为的发展一路可谓是多事之秋，毕竟他代表的是我们国家的高科技研发进程，必然会让国外势力所针对！

【华为任正非：创业期间，曾做了半年噩梦，梦醒时常常哭】

1987年，43岁的任正非在南油被人坑了200万的贷款，而妻子也在各种家庭矛盾中与他分手。

迫于生计，任正非不得不开始了创业，靠着21000元资金创立了华为。最初两年，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。

一个偶然的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，有过几次经历，任正非萌生自己干的想法。 经过多年的艰苦奋斗，华为终于迎来了大发展，2001年，居安思危的任正非在企业内部刊物上发表了《华为的冬天》。

这篇文章之后，随着互联网泡沫的破裂，2002年，华为的冬天也来了。

任正非说：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”

那时候的华为有几万的员工，而且，每天还有新的员工在不断涌入。

用任正非的话说“要出来多少文件，才能指导和约束公司的运行，你可以想象混乱到什么样子。你不拿主意就无法运行。”

这种混乱高压的状态让任正非第一次理解了那些承受不了而选择自杀的高管。

他说：“把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。”

创立华为以来，任正非不止一次患上严重的忧郁症，不止一次被累垮，但他乐观的精神支撑他走到现在。

2016年，华为销售创历史新高，超过了BAT的总和，华为手机出货量1.39亿部，位列全国第一，全球第三。

2017年，任正非以73岁的年龄，在74天内拜访了6个省市，继续冲锋在事业的第一线。

《中国青年报》这样评价道：“作为华为的创始人,任正非理性而充满自信的言论,无疑有着稳定人心、维护企业平稳运转的积极作用。从更大的意义讲,任正非以一位中国企业家的身份,身体力行地传播着现代企业精神,重申了一些人容易遗忘的常识,为中国企业面对外部压力如何保持定力树立了榜样。”

对于个人来说时间就是经济效益，时间是一种不可再生资源，工作效率低下和浪费时间太多是主要问题。

如何做好自己的时间规划呢，华为工作法有详细地记录的（这也是华为工作法）

第一步，收集任务，在每件手写物品上注明日期。

第二步，整理任务，可行动的立即执行，不可行动的进一步分析，每次只集中精力处理一件事，开始处理时，立刻判定它的实质处理方法，防止二次处理浪费时间。

第三步，管理任务清单，文档管理系统来管理参考资料等。

第四步，回顾与检查，任何一项任务都需要事后检查，确保工作的准确性和及时性。

第五步，开始行动。

时间规划变成一种表格化的工作规划，做好时间规划，可以有效提升时间的利用率，尽可能地减少不必要的时间浪费，做好时间规划，可以创造更大的价值，对自己大有裨益。

推荐大家看这一套书。

一，《华为内训》：华为经营管理内部培训手册，一手资源，原汁原味，

二，《华为工作法》：华为公司25年来核心工作方法，原版内部工作教程。

三，《华为管理法》：层层披露，条分缕析，再现华为内部核心管理理念和法则。

四，《华为运营法》：解读华为的经营哲学和商业智慧。

这套书是华为公司正式授权著作，任正非批阅！轮值CEO审读！华为管理层25年实践经验总结，是了解和学习华为的不可忽略之作。

#C位直达##人生开学季##奇妙新知月#

任正非说：“华为没有成功，只是在成长。”

30年前任正非为了养家糊口，拿着2.1万元注册了华为公司。十几张床挨着墙排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替，所有员工都在这里住。

30年后，已经成为引领世界的企业，加工厂遍布全球，估值8000亿元不止。

1989年开始，华为开始从事BH－03交换机的研发。

1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，五十多名年轻员工跟随任正非来到这栋破旧的厂房中，开始了他们充满艰险和未知的创业之路，他们把整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。

当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房、卧室，十几张床挨着墙排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。 所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做累了就睡一会，醒来再接着干，被称为"床垫文化"。

这也是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”。

直到今天，任正非的办公室还有一个简陋的小床，这都是创业时延续下来的传统。

任正非从华中科技大学挖来了牛人郭平，郭平又拉来了郑宝用、聂建林。这几个“初生牛犊”，愣是做出了公司的第一款自研产品——华为第一款自主研发的交换机HJD-48（也叫 BH-03U）。

1991年12月，首批3台BH－03U交换机包装发货。当时公司已经没有现金，再不出货，直接面临就是破产。幸运的是，这三台交换机很快回款，公司得以正常运营。

1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。

任正非说：我什么都不懂，我就懂一桶桨糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。

人这一辈子，专注做好一件事情就很好了。

我们最该向任正非学习的是，要越老越狠。

华为公司是如何一步步走过来的？其公司文化是如何形成并深刻影响、塑造华为的？ 它成功之路上又有哪些经验和智慧可供后人借鉴与学习？ 这些问题，就像藏宝图一样，无时无刻不在吸引着创业者、管理者、企业家们想去一探究竟。 或许你可以看看这套华为30余年来，绝不外传的经营管理之法。

第一本《华为内训》：站在华为高层的整体视角去观察、剖析华为内部体系，梳理华为多年来的腾飞之道，寻找华为成功的真正原因。

第二本《华为工作法》：通过案例、口述经验、技巧的介绍，对华为员工所常用的工作方法加以解读，全面总结了日常工作中的常见的误区和行之有效的工作方法，帮企业全面提升工作效率。

第三本《华为管理法》：跟随作者，你将走进华为庞大而有序的内部世界，洞悉其核心管理思想。

第四本《华为经营法》：华为核心经营战略。 这套书，经过不断提炼，已然成为核心。

点击下方【蓝色链接】或【看一看】即可下单。

【联嘉图书】华为管理三部曲华为内训华为工作法华为管理法黄继伟

90年，交换机是顶级技术，只有外国公司能生产。当时最流行的是贝尔S1240交换机，但是他们卖很贵，一个就要20万。最坑的还是一个导气流板，就一个一斤重的铁板，要卖35美元，只因为技术掌握在别人手里。

那时的华为刚刚起步，产品对国外交换机没有竞争力。于是任正非跑去求时任义乌邮电局副局长王健林，并且告诉他价格只要外国产品的三分之二。当时没人用过国内产品，王健林也是顶着压力订购了2000台，就是他这么一个抉择，从此国内交换机扶摇直上，外国交换机也开始降价。

时间来到现在，国内正在经历相似一幕，那就是芯片。最近美国网友就已经发现，中国芯片正在下一盘大棋，并且指出“美国长期的芯片封锁，不仅不会获得成功，还会让中国抓住开源构架RISC-V的机会，彻底摆脱美国芯片制造”。

他们所说的RISC-V正是芯片构架，世界上主要的芯片构架分为x86、ARM和RISC-V。前两者是封闭的，一直被美国的英特尔和英伟达垄断，每年会向全球厂商索取天价指令集授权费，不给钱就别想用。RISC-V则不同，具有开放、灵活、低功耗等特点，任何人都可以无条件使用。

据资料显示，目前包括阿里、华为、中兴等在内的11家中国企业，都已经参与到了RISC-V芯片架构的内核研发中。倪光南之前也曾指出，我们应该适当聚焦RISC-V，让中国芯片自立自强。

如今这一天正在到来，RISC-V阵营超80%核心成员都已经是中国企业，它也被美国网友称为“准中国” 芯架构。其实，无论是交换机，还是芯片，都只是一个缩影，那些别人试图阻止我们的，终会被我们攻克！

华为的历史和价值观，今后要走的路径是怎样的？

1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。 用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1989 年，自主开发PBX。

1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1994年，推出C&C08数字程控交换机。

1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。

1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。

2004-2012年：

在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。

华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。

2013年到现在以及未来的几年时间：

华为公司在这个阶段设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

总体来说，华为从B2B到B2C，到B2B2C是趋势。始终围绕着通讯这个行业，当然了通讯的概念，也随着社会的发展，其范围也在不停地扩展，例如智能驾驶技术也有很多是通讯方面的技术。

华为的企业价值观：

华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。

这里是有点瑕疵的，也就是说对于本公司的员工，如果没有放在第一的企业文化，就会出现很多问题，这也是大部分企业犯的毛病。俗话说，要安外，必须先安内。或者这样才是最好的：

企业文化：“员工第一，为客户提供满意的服务，为社会创造更多的价值”。

产品战略：“赋能更多企业更多的新技术”。

与巨龙通信比起来，华为就像个“养子”一样。1991年，在华为还处于2000门交换机的水平时，巨龙研发出万门数字程控交换机04机，一举打破了国外对大容量程控交换机的垄断，但后来巨龙却销声匿迹。

巨龙04机投入商用后，技术授权给了8家交换机企业进行生产。“04机旋风”以其低廉的价格、政府支持，从当时外国品牌市场中虎口夺食，打下了程控交换机的半壁江山。

1995年3月，由04机技术持有方与8家04机生产企业共同出资，巨龙通信设备有限公司在北京正式注册成立。04机在短短3年之内，其累计总销售额高达100多亿元，销售超过1300万线，红遍中国。但巨龙公司很快陷入了04机打04机的“市场危机”。

由于股东各方利益分配的问题，导致技术拥有方与8家生产企业之间彼此配合不紧密，还经常各自拆台，企业内部体制僵化，甚至研究所内部及生产企业内部的管理也非常混乱。04机产生了没人主导技术、没有新产品升级换代的“技术危机”，以及由此而来的技术问题得不到及时解决的“维护危机”。

1998年市场上又开始出现用华为的C&C08替换巨龙04机的情况，加速了04机退出历史舞台的步伐。巨龙通信最终破产关闭。

巨龙和华为在拥有的资源、销售模式、管理等各方面都相差很远。巨龙可以得到很多方面的支持，而华为没有什么背景；巨龙的04机当时是由鼎鼎大名的邬江兴领衔主持的，而华为的C&C08交换机是由一群连交换机都没听说过的年轻人“整”出来的；巨龙有成熟的渠道，甚至可以直接拿订单，而华为销售人员千辛万苦才能和大客户见一面……而最后的结果也是相差很远：巨龙消失，华为跻身世界前列。

原因有很多，但很重要的原因是华为公司坚持以客户为中心，理顺了企业与客户、企业与员工的“利益共同体关系”，树立了企业内部管理为上和人才为先的观念，而且始终围绕客户做好优质的服务，渐渐积累成巨大的发展能量。

搞技术、办企业是马拉松长跑，在这漫漫的长跑过程中，企业家的远景、企业运营机制、人才激励机制在企业的发展后劲中起了至关重要的作用。

企业内部运营机制解决了短期利益分配问题；企业家的追求解决了企业的长远发展目标问题；具有正向激励政策的人才机制解决了企业的发展驱动力问题。在任正非的带领下，华为本着利益均沾、“有钱大家分”的财散人聚策略，没有遭遇“人才门”，而且华为尊重人才、重视人才，人才的增长优先公司财务的增长，形成了“人才汇聚的涡流”。

任正非，这位杰出的企业家，在华为早期就建立起一套企业运营机制，从而能够吸引人才、用好人才，应该说这是曾经弱小的华为能在关键时期成功推出里程碑式产品C&C08交换机的根本原因。

华为由小到大的成功，有其独特的成长条件，也有其他企业学习借鉴的经验。现在有很多企业、管理者在学习研究华为的管理哲学。任正非说：在华为的管理哲学体系中，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗是华为成功的核心管理要义，如果大家对华为管理感兴趣，可以看看华为大学的内部培训教材，华为成功经验与失败教训都在这里面。

经过任正非亲自审阅，华为首席管理科学家黄卫伟教授，专门为华为大学编写了《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》三本内部培训的经典教程，全面、系统介绍了华为的战略决策、人力资源管理、财经管理之精髓，是我们学习华为管理思想与运行机制的权威资料。好书分享，可点击下方商品卡片购买。