离职率不超过2%的公司，您认为是好公司吗？

接触了一家这样的公司，公司5年内核心骨干的离职率为0，普通员工离职率不超过2%。这样的离职数据，可以说是行业里的翘楚了。当然，这个数据是没有统计入职一个月内离职员工的。

在跟这家公司的老板聊天时，老板很自豪地跟我谈到了这一点，听到老板的夸奖，人事经理也是沾沾自喜。

随后我问了人事经理两个问题，结果人事经理的笑脸瞬间变成了苦瓜脸。

1、5 年内公司3个月内的新员工离职率是多少，最后留住了多少人？

2、5 年内公司培养了多少个储备管理干部？

得到的答案是新员工离职率90以上，后备干部一个也没有？

然后我又问了第三个问题。

3、你们公司的年龄结构及学历结构是什么样的？

人事经理：年龄结构偏大，平均年龄45岁以上。学历水平偏低，公司150人左右，大专以上学历只占公司13%，一半还是公司为了报项目，后来报的学历提升，本科学历只有两人。

这个企业的老板想解决绩效问题，想用绩效来激活员工的活力。苦于员工不接受，一直推行不下去。

于是在调研中发现了以下几个绩效推不下去的主要问题：

1、公司的管理是碎片化的，没有系统。情报系统根本没有，各方面的数据都没收集，更别谈分析和利用了，出了问题后只是头痛医头脚痛医脚，没有闭环管理。

2、管理人员都是跟着老板一块创业的人员，大都工作了八九年，甚至十年以上了。他们的思想落后，也没有接触过正规培训，全凭这些年自己摸索着干，总结了一套自己的经验。

3、第一次做绩效时，是老板从网上找的课程自学的。绩效指标制定也不合理，并且大多数没法考核，最后演变成了扣钱的工具。所以员工谈绩效就变色。

4、人事经理还反映了一个更严重的问题，高薪挖来的管理人才，基本没一个留住的。原因是老员工油盐不进，相互排挤，老板怕老员工撂挑子，不敢放权，于是当有冲突发生的时候，老板站在了老员工一边，导致高薪挖来的才人一个也没留住。

我给老板提出的第一个建议是，绩效可以先放一放。先把公司的流程梳理出来，然后依据流程定岗、定责，把计划管理体系和情报收集系统建立起来后，再搞绩效。

那时候，系统会帮助公司梳理指标，而不是拍脑袋定指标，自然推行绩效就会水到渠成。

第二个建议是，公司战略中要包含人才发展战略，并且是长期战略。不至于像现在一样，公司扩张了，结果无人可用。

从这些问题中不难发现，这个公司的老板的脾气性格明显是优柔寡断型的，所以我的第三个建议说的也很直白。

“公司发展的机遇稍纵即逝，是不等人的。对管理人员的任用上，一定要把标准建立好，选对人才能做对事。机会可以给，但不是无限制的给，总有句俗话叫：“不换脑子就换人。”人才一定要招，并且老板要充分放权，让管理层有危机感，他们才会活起来，否则就是死水一潭。

@小平哥讲电影

上面这个案例充分告诉我们，公司的低离职率有时候也不是什么好事。公司一定要增强自己的造血功能，建立淘汰机制，努力营造环境，把真正想留下的人留下。

另外，公司做绩效的目的也不是为了扣钱和奖励，而是通过绩效发现不足，然后去补短板，让员工成长才是绩效的关键。

第三是作为企业的老板一定要有腕力，否则就会让人随便拿捏。所谓谋事先谋人，谋人先谋局，就是这个道理。”

生青杰到中核集团华辰建设有限公司开展专题培训

12月17日生青杰受慧朴学院委托到中核集团华辰建设有限公司针对公司中高层管理人员、项目经理及后备项目经理团队开展为期一天的培训，由于疫情防控需要，现场有四十多人参加培训，分公司、项目部参加了远程培训。

中核华辰建设有限公司是由中央管理的国有重要骨干企业——中国核工业建设股份有限公司出资组建，公司践行“两弹一星”精神和核工业精神，是贯彻实施国务院加快建设海峡西岸经济区的重大战略，实现中国核建扩大产业布局、加快转型升级的重要举措。

本次培训的课程是《建设工程项目法律风险防范及纠纷解决技巧》，重点训练管理人员“能干会算”和“能算会赚”的法律思考力、法律沟通力和法律精神力，提升法务领导力，从而实现项目成功。

课程重点围绕开展项目二次经营中的法律风险，打破对固定总价合同的认知，调整思维方式，要敢于面对风险，并从风险中获取收益，从而在生产经营过程中找出项目的盈利点及变亏为盈等最终使项目盈利或扭亏。

课程直面经营中工程变更、工程签证、工程索赔、法律改变、物价波动、补充协议、因工期引起的价款调整、因工程质量引起的价款调整、合同结算及支付中的各种纠纷，提升参训学员沟通能力和心智能力，在解决纠纷中创造价值。

培训受到学员、组织方的高度认可。