华为余承东前段时间接受了央视财经频道遇见大咖栏目专访！近期就会播出，各位粉丝可以期待下！

余承东说:在我的字典里没有第二，必须干到第一，我要做到中国第一，世界第一！

期待专访播出！[呲牙][呲牙][呲牙]。

今年早些时候，华为总裁任正非先生接受记者采访时被问道“您觉得美国是敌还是友呢”？任正非先生如是答：

如果说我们不想‘死’的话，我们就要向最优秀的人学习。即使人家反对我，我也要向他学习，不然我怎么能先进呢？美国制裁也只是少部分人意见，不代表全美国人民，也不代表美国的企业！我们还是真诚地跟美国企业加强合作。

华为生存下来的唯一措施：向一切先进的老师们学习。狭隘的民族感情、狭隘的民粹主义，会导致我们落后的。所以华为对这一点是持完全开放态度的。

这就是格局，这就是胸襟，这也是企业人不断进取的基石！

万万没想到，任正非这样评价自己！

一次采访中，任正非说:我希望媒体不要老是报道我，我一不懂技术，二不懂管理，三不懂财务，我只是一个普通人。

我在华为就像是“浆糊工”，手里提着浆糊桶，把华为19万人粘在一起，让大家力往一处使。

说起任正非无人不知，华为创始人，令人钦佩的大格局企业家。

如今有很多中小型企业，纷纷仿效华为的管理模式，但往往是东施效颦，效果难尽人意。

因为不少企业只看中了华为的“狼性文化”，而选择性的忽略了“共享文化”。

对于创业者来说，首先学会运营企业比经营企业要重要的多。

创业之初，不少老板每天披星戴月，他们既是老板又是员工，整天谈战略和吃苦精神，就是不关心员工所想。

这种情况下，公司的效益可想而知。

任正非经常说这样一句话:“21世纪最贵的就是人才，有人才才有未来。”

华为为了吸引人才砸了不少钱，很多人不理解，问他:你这样砸钱下去，万一别人不是你想要的人才呢？

任正非说:“在我看来，只要钱给到位，不是人才也变人才，只盯着眼前的得失斤斤计较，很难成大事”。

华为的“狼性文化”大家都知道，管理严格、高门槛考核，条条框框较多。

任正非说自己是个“浆糊工”，指的就是华为的“合伙人模式”，他把19万人粘在一起的方法，靠的就是这个秘诀:

把员工变成合伙人，用机制和共享模式彻底激活员工斗志，实现共赢。

说到这里 ，不禁想起一家连锁东北饺子馆，名叫“喜家德” 。

刚开始，这家东北饺子馆开到20多家门店的时候，老板管不过来，因此很多门店服务质量下滑，业绩开始走下坡路。

接下来5年连续亏损，一共亏了500多万。

老板无奈之下，开始仿效华为的“合伙制”，没想到不到半年时间，门店经营就实现了逆风翻盘。

随后5年内，老板在全国狂开717家店，营收突破30亿，如今，喜家德已成为水饺连锁店的领头羊。

喜家德老板感慨说:如今老一套管理模式弊端尽显，让员工成为企业的主人，才能凝聚人心、激发动力。

对于连锁餐厅店来说，单店盈利总是有天花板的，做过这个行业的一定认同这句话。

喜家德老板也意识到了这一点，那该怎么办呢？他让店长培养新人，培养的人才考核合格后，店长的分成就会提高。

比如说老店长培养出3个新店长， 那么老店长就能新店长所在的餐饮店里拿5%的分红。

总之，老店长培养的新人越多，分红标准就越高。

说白了，喜家德就是仿效了任正非的“分钱”管理方法。

这种看似简单粗放的管理模式，却最能打动人心，让员工化被动为主动，从而实现共赢。

如今社会，还有很多老板的认知思维停留在十年前，画大饼、谈梦想，80后吃亏了，现在的90后、00后谁还信这一套?

无数事实证明，简单的雇佣制已经行不通了。

老板单打独斗的时代已经成为过去，未来属于合伙人时代，哪家企业懂得及时转型，就有够脱颖而出、成为领头羊的机会。

不管你是开店的、打工的、做老板的，抽出时间看看《任正非转》，磨刀不误砍柴工，一定大有收获。

这本书不只是讲述任正非日一路走来的心路历程，更重点剖析了他的管理方法和凝聚人心的技巧。

时代在发展，思维也要同步，想要战胜对手，必须打破传统的管理思路和经营方式。

《任正非传》可以打开我们固化的思维格局，掌握核心管理技巧后，困局自然迎刃而解。

任正非传

任正非在接受央视记者董倩采访时说：“在华为公司，我们从来不重用完人，在我看来完美的人就是没用的人，我自己也不是完人，我至今还有很多短板！”

 

任正非说：“我就是最典型的有短板的人，我在家里经常被太太、女儿念叨，说我笨手笨脚，但我并在意我有短板，更不会刻意去提升我的短板，因为我用自己的长板和别人的长板拼起来照样可以做成一个高桶，为什么要让自己成一个完美的人呢？”

 

任正非告诉董倩：“我们有个俄罗斯的天才数学家，小伙子才20多岁，我跟我们管人事的员工说，你们有合适的女孩子可以跟他介绍做女朋友，这个小伙子不会谈恋爱，更不懂交际应酬，只会做数学。”

 

“一次，公司管理5万多研发人员的副总裁去俄罗斯看他，他只简单打了一下招呼就做自己的事情去了，完全不懂得和人打交道。这位俄罗斯数学天才十几年在公司，我们并不知道他在干啥？突然有一天告诉我，他把2G到3G的算法突破了，这个算法一突破，马上就送到华为的上海实验室验证，结果完全正确。我们一下子就领先全世界。”

 

俄罗斯数学天才不是完人，但他有自己的长板，就是数学，对算法很有天赋，突破2G到3G的算法真不容易，当然，为华为在5G技术领先世界做出很大贡献。

 

华为历史上还有一个不得不提及的天才，他就是李一男，他的性格非常鲜明，显然不是一个完人，从某种意义上来说，他还是一个有性格缺陷的人，但任正非敢用他，因为他的确有才。

 

李一男是湖南长沙人，15岁参加高考，考入华中科技大学的少年班，22岁硕士毕业加入华为，入职一天后就成为华为的主管工程师，入职半个月成为华为的主任工程师。

 

半年升职为部门经理，入职2年被提拔为华为总工程师，27岁担任华为副总裁，分管华为技术。李一男对华为至少有2个方面的贡献：

 

1、主导GSM通信系统的开发，这也是华为今天能在5G通信领域世界领先的先决条件。放弃美国主张的CDMA方案。

 

2、将当时最新的SDH技术用在数字程控交换机上，为后来华为在数据传输、存储方面做出了巨大的贡献。

 

从技术上来说，李一男确实在当年为华为做出巨大贡献，但他的性格比较强势，管理只看结果，作风霸道没有人性化，导致下属对其怨声载道，任正非看到这种情况也不得不对他进行冷处理。

 

可李一男却把任正非的好意当着是让他难堪，于是愤然从华为离职，还从华为挖走一大批技术人员，北上创立港湾网络科技，后来成为华为在交换机领域的竞争对手，任正非根本没想到，是他一手提拔起来的李一男，居然成为他在市场上的竞争对手，无法容忍。

 

只好挖走港湾的核心人才，收购港湾，李一男再次回到华为，不过此时的任正非不可能再重用他，呆了2年左右，李一男再次离开华为加入百度，后来李一男的情况也许大伙都比较了解。

 

从任正非任用李一男的情况来分析，和任正非亲自说的他不用完人相呼应，李一男性格存在很多缺陷，要是在一般的企业，这样的人即使再有才能，也不会得到重用，更不会得道越级提拔。

 

任正非在华为的管理上确实有自己的见解，当然华为推行的狼性文化在华为创业之初带来了很不错的效果，这和任正非的军人经历有很大的关系，军人的天职就是服从上级命令，华为的狼性文化也和这如出一辙，强调执行、强调结果，不讲任何理由。

 

但这种文化发展到一定时候，也有很多弊端，因此近些年，华为提倡以奋斗者为本的华为文化更加人性化，对奋斗者的激励让大家都认为更为公平、更透明。

 

任正非在国人心中有很高的地位，他的不认命、不屈服的精神，以及他超前的战略思维和管理水平都值得国内企业家学习。

 

有人说：中国真正称得上企业家的人只有任正非和曹德旺。足以说明任正非在很多人心中的地位。

 

前几年，黄继伟先生在和任正非多次沟通，并多次调研华为后，写了“华为四部曲”：

 

《华为工作法》：讲述华为内部员工的高效的工作方法，一套完整的工作流程。

 

《华为管理法》：主要讲华为的管理之道和领导艺术。

 

《华为经营法》：讲述华为在企业经营活动中的经营哲学和营商之道，充分体现任正非的经商之道。

 

《华为内训法》：讲述华为内部培训体系，涉及华为的营销、服务、研发等培训。

 

《华为管理法》等10册经典管理大作对华为30多年来的发展进行全面总结和剖析，是目前市面上对华为公开披露最全面的资料。

 

无论你是职场人还是生意人，只要你想要成功，想学习管理方面更多的知识，想系统、全面了解华为，这套《华为管理法》等10册经典大作非常适合你！感兴趣的朋友请点击下边的“看一看”获取！

2021年，针对华为的发展问题，任正非在专访中一针见血地指出了问题所在，这个问题直击我们的内心，他的话也令无数国人陷入了沉思。

 

华为任正非是一位有担当的企业家。他用自己的经历，为我们国家在芯片制造和5G领域开辟了一条道路。

 

以华为带领的团队，在手机和通讯设备方面不断壮大，甚至在5G领域有逐渐超越美国地位的趋势，所以美国急了。

 

为了遏制中国经济的发展势头，美国开始赤膊上阵展开一轮轮的对华制裁。

 

首当其冲的是华为旗下的荣耀公司被迫剥离，原因是芯片短缺，为保持荣耀手机品牌的正常运作，上层经过讨论决定将它卖出。虽然被迫剥离资产受了些伤，但公司依然正常运作。

 

说到底在这场中美科技领域较量中，其背后是人才的较量。

 

目前世界排名前十的芯片制造产业的领导人，有8名是中国人，而在2019年公布的北京清华录取的3400名学生当中，他们毕业后就有大概百分之二十的人去了美国发展。

 

面对人才的流失，任正非在专访中无奈地说出了上面开头的话。

 

 他还说道：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

 

有数据显示，在全球顶尖的100位材料科学家当中，有6名是中国人，5人是毕业于中国科技大学，而他们都在美国工作。这说明中国不是没有人才，而是没能把人才留住。

 

为什么没能留住人才呢？一方面是我国在科技相关技术领域，基础较差，起步晚，远远落后发达国家水平。另一方面是对高端人才的待遇不够重视，存在着一些制度选拔不够公开透明的问题。

 

这两方面存在的问题，无法在短时间内就能解决。人才是可遇不可求的，我们也无法强迫人才去留问题。

 

但我们依然相信，一定会有人才不会注重金钱的诱惑，而是踏踏实实的为中国的建设做贡献。

 

就比如被誉为“航母之父”的瓦良格号设计师巴比奇，就曾拒绝美国的重金诱惑，反而接受中国邀请，带领我们刻苦钻研，所以成就了我们的第一艘航母“辽宁舰”。

 

还有目前世界最大运输机“安225”设计师金琴科▪瓦列里，也是拒绝西方邀请，投奔中国，对后来我国在飞机领域做出很大的贡献。

 

话又说回来，任正非表示要感谢美国这些年的打压，才能使华为创造出更好更新的产品。

 

事实也证明国产芯片麒麟980、鲲鹏920等多款芯片，还有国产4G、5G设备都是在对手打压时期做出来的。

 

并且，通过华为的芯片事件，也更激发了爱国人才投身中国科技领域做贡献，为的就是不输掉国人的那口气。

 

少年人热爱自己的祖国，为自己的祖国做贡献，才是硬道理，你们说呢？

 

作者：伏念

编辑：青青

资料来源：经济与管理科学; 信息科技

来源数据库：精品科普

#头条创作挑战赛#

肖钢到访华为，与任正非会谈，徐直军对肖钢说：老板懂什么管理，我们的变革IPD，他就知道那3个英文字母。肖钢下面一群人很吃惊，你们这么说老板？

一次，有参会者问任正非，为什么在大战略上这么有前瞻性？

任正非给他讲了一个故事：肖钢在还是中银董事长的时候来华为访问，我们面对面坐着，徐直军坐在我旁边。徐直军对肖钢说，老板懂什么管理，我们的变革IPD，他就知道那3个英文字母。

肖钢下面坐了一群人，大家都很吃惊，心想你们怎么这样说老板？

但任正非却说，本来就是这样，那也不是我管的事情啊。我主要关注方向正确，所以我不要做很多事。

任正非自己也常常说，自己不懂市场、不懂财务、不懂技术，但他有个大能耐，那就是“我知道我不行，我允许别人比我行”。

所以，任正非把徐直军、郭平、孙亚芳、郑宝用、余承东、胡厚崑等能人干将聚集到一起，充分发挥了各路英雄的能量，自己也就不要多管闲事了，关注方向正确就行了。

比如，华为早期研发的领军人物郑宝用，当时华为内部有一个说法，“凡是没有生产出来的产品，都归郑宝用管”。

一次，郑宝用正带领研发部同事们开会讨论一个技术问题，任正非夹着小本子进来了。郑宝用一看任正非，就说“老板，这个会你不用参加了，结果我回头告诉你。”

任正非一听，有夹着小本子出去了，听任郑宝用自由发挥。

这就是任正非，有那么多能人干将在，自己又何必什么事都要管？

但任正非也知道，华为要活下去并活得久一点，就必须从个人英雄走向集体英雄之路。

所以，即使在当时华为的困难处境下，华为巨资引入了包括IBM在内的外部咨询顾问团队，帮助华为搭建管理体系和流程，并逐步演变成后来的轮值CEO、轮值董事长的EMT，华为由任正非一人说了算的高度中央集权模式，转型成了真正的民众集中管理体制，任正非身上的担子，可以卸下来了。

知名财经作家王育琨先生说：“任正非放弃了所有人财物的签字权，成了一个无事人。”

随着华为的管理逐步实现体系化、制度化、流程化，闲下来的任正非，也就成了华为真正的“精神领袖”、“文化教员”。

当外媒记者问任正非：据说你不懂技术、不懂财务，也不懂管理，华为为什么需要你？你对华为的价值何在？

任正非回答两个字：我对华为的价值就两个字：浆糊。

不错，任正非多次在公众面前表示，自己什么也不懂，就是拎着一桶浆糊，把十几万员工黏在了一起，几十年来来朝着一个目标，艰苦奋斗，终于成就了今天的华为。

任正非自嘲自己从一个“土民”，被精英们抬成了一个“体面的小老头”；而那些人中精英，在时代的大潮中，也将会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。

跟踪研究华为20多年的知名财经作家王育琨先生，通过对华为人的访谈和多年来与任正非的深入沟通，为了完整地、全景式地解析任正非是如何带领华为无往不胜，王育琨将他对华为和任正非管理哲学的深刻理解，写成了一部《苦难英雄任正非》。

《苦难英雄任正非》不同于大多数有关任正非的传记，从英雄的苦难、有灰度的人生、复杂环境的活法、世界强国的借鉴、成众人之公、英雄团队建设及创新战略等维度做了深度剖析，呈现出任正非独有的企业管理哲学和理念。

一如任正非所说：“不经过挫折，就不知道如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”

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任正非曾在一次访谈中说道：“我以前半夜经常被吓醒，一身冷汗，因为华为每个月要发3个亿左右的薪水，我总是很担心，有一天发不出来了，该怎么办”？

因为太重视员工的收入，任正非曾一度陷入抑郁。

任正非自嘲：我不懂技术，不懂管理，不会看财务报表！

充其量就是一个形式上的管理者，而我唯一一个不能出错的地方就是在“分钱”的问题上，绝对不能出一点差错。

在任正非看来，物质薪酬就是生存的保障，员工为你工作的唯一标准就是“钱到位”。

所以他在内部设计出这套“七级薪酬”制，希望能更激励人，所幸不辜负他的期望，设计出来后，尤其是第七级，直接让华为处于高速发展，直接复制扩张开分公司，也让员工像“恶狼”一样觅食。

【七级薪酬】包含：

一级薪酬：完成固定底薪（员工拿底薪混日子）。

二级薪酬：底薪+提成（员工开始关心公司业绩）。

三级薪酬：底薪+提成+绩效+团队提成（经理愿意带新人）。

四级薪酬：底薪+提成+绩效+团队提成+部门分红（总监重点培养团队）。

五级薪酬：底薪+提成+绩效+团队提成+部门分红+公司分红（高管紧盯公司目标）。

六级薪酬：底薪+提成+绩效+团队提成+部门分红+公司分红+超产奖（公司高速发展期）。

七级薪酬：底薪+提成+绩效+团队提成+部门分红+公司分红+超产奖+虚拟股（公司自动裂变，扩张分公司）

为此，任正非总结：钱到位了，那管理的一半难题就解决了，剩下的一半管理，他直接花了40亿请来”IBM“做了一个管理系统，用系统托管，给出了【四表三图两书一设计】：

【四表】：

1，《工作分析表》

明确各岗位责、权、利，让员工清楚该干什么，做到什么程度。人人有事做、事事有人做 。

2，《绩效考核表》

明确各部门各岗位的绩效考核指标，让优秀的人富起来，让普通的人动起来，让落后的人慌起来。

3，《晋升标准表》

明确各部门各岗位的晋升标准，让员工的发展有章可循。

4，《薪酬激励表》

①打破慢性毒药的底薪+提成的业务团队七级薪酬

②打破一脸死鱼相的行政财务固定薪酬的五级宽带薪酬

③打破让高管旱涝保收的固定年薪的高管效益年薪及分红

④打破经理不愿带团队的三级九岗薪酬激励法

⑤打破团队没有狼性、死气沉沉的PK法

⑥打破让老板独自承担风险的加薪制度

【三图】

1，《战略规划图》

企业未来3-5年的战略规划。公司要做什么，不做什么，做到什么程度？没有目标就无法考核，就无从管理。包括：

①经营目标：当下的赚钱目标

②管理指标：未来持续赚钱的目标 。

2，《组织架构图》

为企业设计未来3-5年的组织架构图

①    明确公司各部门的责、权、利

②    让员工清楚自己的定位和未来的发展方向

③    造梦：任何一个员工到公司只关心2件事：企业是否有前景，个人是否有发展 。

3，《生涯规划图》

为各部门员工设计未来的晋升发展路线

解决员工“升官发财”的朴素愿望

让员工有前途，让员工拥有安全感，让员工有为之奋斗的理由 。

【两书】

1，《目标责任书》

高管的军令状，管理层人人头上有指标，千斤重担人人挑 。

2，《人才引进说明书》

战略成功的开始是招对人，所有的错误也从招错人开始，种子选好了才能长成大树。

【一设计】

设计一：《高管年薪设计》

打破让高管旱涝保收的固定年薪，设计多维度薪酬结构，让高管比老板更操心企业 。

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