诺基亚CEO李思拓：当外界认为我们不行了时，我们做了什么

10月11日，全球权威商业媒体《福布斯》发布了“2019福布斯数字经济100强”榜单。除了中国企业入围数量创新高以外，曾经的手机行业霸主诺基亚也再次入围该榜单。

卖掉手机业务并专注于通讯行业之后，诺基亚4年身价暴涨20倍，跻身全球5G巨头。

纵观诺基亚 150 年的发展历史，诺基亚不止一次濒临破产。

短时间内诺基亚发展如此迅猛，到底是什么原因让诺基亚实现了快速蜕变？如果我们可以，我们会变成什么样子？

2019年10月19日，由现任诺基亚董事长李思拓（Risto ）亲笔撰写的《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》新书发布会在芬兰大使馆举行。

书中，时任诺基亚董事长兼临时CEO的李思拓在2013年诺基亚面临生死存亡的关头提出了五大目标，正是这些目标帮助诺基亚重新树立目标并完成转型蜕变。以下，enjoy：

尽管在创立 150 年以来的历史中，诺基亚曾多次横跨多个行业进行过转型：从纸浆和造纸，到电缆、汽车轮胎、胶皮靴，再到电视机和个人电脑。即便如此，如果说诺基亚不再是一家手机公司了，这仍然让人无法接受，也难以想象。

自 20 世纪 90 年代初以来，整个诺基亚一直都围绕着手机及其相关的设备和服务展开业务诺基亚CEO李思拓：当外界认为我们不行了时，我们做了什么，包括手机研发、手机操作系统和相关软件的开发、手机制造、手机销售以及手机服务。而所有其他业务，基本上都是以手机业务为核心发展而来的产物，包括 HERE 地图业务、诺西通信的无线基础设施业务以及诺基亚先进技术研发及授权业务。

诺基亚先进技术业务部门涵盖了我们宝贵的专利组合，而整个移动产业都依赖于诺基亚的这些核心专利，并为此支付专利费用。

现在，我们正在切除诺基亚的心脏，并试图将心脏移植到另一个宿主身上。同时，我们的一些组织机构也被解散，并将这些部门的绝大部分员工转移给他们的新雇主。

2008 年，诺基亚的全球员工总数约为 60 000 人，就在与微软交易前夕，仍有 32 000 名员工供职于诺基亚。交易完成后，诺基亚将仅剩下约 7000 名员工114黄页sitemaps，而这些员工几乎都出自 HERE 地图业务部门（当然还包括诺西通信的员工）。

首席执行官的五大目标

2013年9月中旬，董事会开始重塑诺基亚的未来。我们与战略团队一起深入挖掘，以便发现关键问题，并经过一轮轮迭代来不断磨炼我们的解决方案。

我认为作为董事长兼临时首席执行官，应该实现以下五个完全不同的目标。

1. 树立诺基亚的新愿景。

2. 确立实现愿景所需的战略。

3. 选择合适的组织结构来推动战略的执行。

4. 挑选最佳的首席执行官和管理团队来领导组织。

5. 选定我们需要什么样的资产结构。

尽管上述目标看似只能按部就班推进，但很多事情可以平行地进行准备。我认为，决策需要遵照一定的顺序，同时也要经历一个迭代的过程。

由于所有这些目标都环环相扣并且相互影响，因此你需要反复推敲，以便在各个阶段中能够看清每个目标是如何发展的微软并购诺基亚 协同效应，以及它们对全局的影响。

我们并不是沿着一条直线前进，而是围绕着上述目标，螺旋式地层层递进，逐步地去达到我们的终极目标。在每次递进的过程中，我们都会重新审视每个目标，并提出问题，权衡利弊进而开拓思路。

我们用了好几个月的时间来为此进行规划。为了让偏执乐观主义产生预期的效果，最好给每个人尽可能多的时间，让他们去充分思考所有不同的情况，直面自身的恐惧，清晰表达自己的期望。每个人都应该有多次机会来阐述自身的观点，提出质疑，并改变自己的想法。这样就没人觉得被迫接受了自己并不认可的事情。

我们把这一过程分解为三个阶段，每个阶段大家都被要求在规定时间内，回答一系列关键性问题。我们希望设想不同的情景，并探究所有的选项。在2013年9月中旬的董事会会议上，我们开始与董事会和管理团队深入地探讨这些问题。

第一阶段的重点关于诺西通信和HERE地图业务的角色定位，以及我们是否要保留“剥离这两项业务”的选项。关键问题如下。

我们是否有正当的理由，继续保留诺西通信，同时“待价而沽”？

我们是否有合理的原因，不去围绕着诺西通信构建新诺基亚？

HERE地图业务与其他业务之间，是否具有强大的协同效应？例如，我们有长远计划去整合HERE地图业务吗？

建立“第一层”组织结构的原则是什么？例如：职能部门和业务部门，应该以怎样的结构关系向首席执行官汇报？

开放式讨论往往会引发一系列后续的思考，恰恰如此，围绕着新诺基亚的组织结构，上述最后一个问题也引发出了另一系列议题。我们考虑了两种模式。

诺基亚可以成为一家控股公司，由三家独立运营的公司组成。

每一家公司都有各自的首席执行官和公司职能部门，如财务、人事、法务部门等。在这种模式下，集团首席执行官或董事会将对几家公司进行监管。

诺基亚可以成为一家投资组合公司。

这三家公司将在同一位首席执行官的领导下共享部分公司职能。如果公司之间存在协同效应，那诺基亚的整体价值就不会出现折损。但是，如果不存在协同效应，那么整体价值还是会下降。

2013年10月底，我们得出结论，不会出售诺西通信。因为诺西通信是我们拥有的最大业务，而且诺基亚在通信网络行业的历史源远流长，所以诺西通信成为新诺基亚的业务核心也让我们觉得顺理成章。此外，我们也相当积极地讨论了并购阿尔卡特-朗讯这一潜在交易。

最终，10月31日的董事会会议，摊牌的时刻到了。

寻找折中的方法

董事会成员分裂成两派阵营。一派认为，成为一家网络基础设施供应商，不符合诺基亚广为人知的企业形象：这既无颠覆性意义，也不具有任何挑战，同时网络基础设施也不是一个成长型行业。

持上述观点的这部分人认为，我们应该押注在高端技术和HERE地图两个业务上，并保留诺西通信，待价而沽。另一派则认为，尽管网络基础设施行业增长缓慢，但它可以提供一个稳定的平台，在此基础之上，我们可以创建一些非常振奋人心的新商机。

这一阵营遭到了另一派的驳斥：“我们马革裹尸，也誓死不从！”这一引用恰如其分。他们认为，控股公司所造成的价值折损将让股东的投资打水漂儿。成为控股公司将使诺基亚变得缓慢低效、等级森严，而诺基亚控股集团的管理团队则将被束之高阁，困在象牙塔里。

这一派希望三项业务的组织结构完全整合，没有额外的层级；整合后诺基亚将只有一位首席执行官，所有的职能和各项业务的高管都要向同一位首席执行官汇报。

管理团队的意见也同样分裂成两个阵营。

在两大阵营尚无太多共识的情况下，我们开始了董事会会议。我一直小心翼翼微软并购诺基亚 协同效应，避免卷入这场纷争，这样就不会过早地影响大家走向某个特定的方向。

我坚信，在必须做出决策之前，一定要给大家最大的空间，敞开思路，大胆地去想象。实话实说，我并没有强烈的个人意见：两派观点中的有益之处，我都能理解。

我组织了这次董事会会议，以便两派都能发表各自的意见。我请苏立、哈尔伯尔和蒂里来到会议室，分别单独谈话，请他们各自阐述他们所期望的公司架构是怎样的。

可想而知，苏立建议以诺西通信为核心的模式，哈尔伯尔主张赋予HERE地图业务最大的独立性，而蒂里则建议投资一家独立的高端技术公司。

在他们表达了各自的观点之后，我请他们先离开会议室，以便董事会可以继续讨论这一话题。董事会成员唇枪舌剑地讨论了几个小时，同时也进行了头脑风暴。漫长的一天就这样一直拖到傍晚，每个人都筋疲力尽、饥肠辘辘，脾气也都开始变得暴躁起来。

就在那一刻，我突然想到一个万全之策，可以让上述所有的问题都迎刃而解。

当董事会成员还在我身后继续争论时，我走到会议室里的白板前，把白板从董事会成员面前，转向一边开始画图。我画了一张非常简单的草图。左边是HERE地图业务，右边是高端技术部门，每个都在自己的方框内。诺西通信在中间，也在自己的方框内。

诺西通信的方框上方，我画了一个方框，标记为“首席执行官和辅助职能”，把首席执行官和诺西通信的两个方框，圈在了一个大大的椭圆里，把HERE地图业务和高端技术部门圈在了椭圆外面。

我把白板转向董事会成员们，并请大家注意，“我们实际上可以在控股公司模式和整合型组织模式之间取得很好的平衡。”

我首先向推崇效率优先的这一派进行说明，他们希望避免多个首席执行官和职能重叠带来的附加成本，我解释说：“我们可以通过任用一位首席执行官和使用同一套企业辅助职能部门，以一体化的方式来运营。我们将从诺西通信那里获得这些资源，因为诺西通信的体量最大，它的职能设置也最经得起考验。诺西通信将没有独立的职能部门，它的辅助职能部门将支持整个诺基亚集团的运营。诺西通信将由诺基亚集团首席执行官直接掌管；基本上，诺基亚的中枢部分将由诺西通信组成，谁是诺西通信的首席执行官，谁就是集团的首席执行官。HERE地图业务模块和高端技术部门将是两个相对独立的业务部门。每个业务部门都会分别由一位总裁管理，他们将向诺基亚集团首席执行官汇报，这样做就会避免职能重叠。”

随后我转向另一个阵营，并向他们展示，在这种模式下，HERE地图业务模块和高端技术部门都能够因此保持足够的独立性，并拥有成功所必需的企业文化。

基于上述一体化的组织模式，控股公司构架造成的价值折损将几乎可以忽略不计，也不会有管理者被困在象牙塔里。唯一的首席执行官、共享的企业辅助职能部门以及必要的独立性，三者的结合将为重组后的诺基亚带来更高的效率。

这种一体化的组织模式符合两派的主要诉求，因此很容易赢得每个阵营的支持。最后，我们就此达成了一致，各种夸夸其谈也就从房间消散殆尽。我们都松了一口气，内心恢复了平静。

回想起来，得出上述这一决策，似乎应该是不言而喻的，但当时却被湮灭在激烈的辩论和铺天盖地的细节之中。

作者：【芬】李思拓（Risto ），时任诺基亚公司董事会主席兼临时CEO

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